经济性版权申请项目,项目经济性管理

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经济性版权申请项目,项目经济性管理

版权申请项目是一项非常重要的工作,它涉及到创作人的权益保护,也关乎着文化产业的发展。为了做好这项工作,必须加强项目经济性管理,合理分配资源,提高效率和效益。

项目经济性管理需要明确项目的目标和任务。在申请版权的过程中,需要明确项目的目标是完成版权申请,而任务是完成相关文档的准备和提交。只有明确了项目的目标和任务,才能合理分配资源,提高工作效率。

项目经济性管理要做好资源的调配。在版权申请的过程中,需要调配人力、财务、时间等资源。人力资源方面,应根据项目的任务和要求,合理安排人员的工作量和工作时间,确保项目按时完成。财务资源方面,需要合理制定预算,确保项目能够顺利进行。时间资源方面,需要合理安排工作进度,确保项目按时完成。

项目经济性管理还需要考虑成本和效益的平衡。在版权申请项目中,成本主要包括人力、财务、时间等方面的投入。而效益则体现在版权的保护和利益的最大化上。项目经济性管理要求在保证版权申请的质量和效果的前提下,最大限度地控制成本。可以通过提高工作效率,合理利用资源,优化流程等方式来实现成本和效益的平衡。

项目经济性管理还需要关注风险和控制措施。在版权申请项目中,可能会面临各种风险,如技术风险、法律风险等。项目经济性管理要求在项目实施过程中,及时发现和评估风险,并采取相应的控制措施。建立风险预警机制,提前制定对策,确保项目的顺利进行。

项目经济性管理还需要关注绩效评估和改进。在项目完成后,需要对项目的经济性进行评估和找出存在的问题并加以改进。通过对项目的绩效评估和改进,可以不断提高项目的经济性和管理水平,达到更好的效果。

经济性版权申请项目的成功实施需要进行项目经济性管理。只有明确项目的目标和任务,合理分配资源,平衡成本和效益,关注风险和控制措施,以及进行绩效评估和改进,才能实现项目的经济性和效益的最大化。

经济性版权申请项目,项目经济性管理

一般说来,可按照下列步骤:

一、投资估算,确定投资估算,就是总体投资由什么构成及数量;二、成本费用估算,确定生产成本,成本由什么构成,一般为原料、辅料、燃料等成本;三、确定你的融资方案,在总投资中,自有资金和外部融资的比例,国家对有些行业的资本金出自有严格规定。以上三个是技术经济分析的基础,也是重要内容。

在此基础上,开展投资收益、现今流量平衡、债务平衡、风险性分析,确定项目的可行性。

参考书籍:1、李开孟,徐成彬. 企业投资项目可行性研究与核准申请.北京:冶金工业出版社;2、建设项目经济评价方法与参数(第三版)[

技术经济分析

本书主要内容有技术经济分析的基础、资金的时间价值及等值计算、技术经济预测理论与方法、技术方案的确定性分析与决策、技术方案的不确定性分析与决策、投资项目的可行性研究、设备管理的技术经济分析、价值工程、技术创新、技术经济评价案例等。每章均设计有知识点和思考题,以方便读者学习和参考。本书内容系统完整、文字通俗简明,理论方法和实际应用密切结合。 本书可作为高等院校管理、经济以及相关理工科专业本科生和研究生的教材,同时可以作为经营管理者、工程技术人员、投资决策者的培训教材和参考书。书 名

技术经济分析作 者

郑建国出版社

中国纺织出版社出版时间

2008-10-1版权信息作 者:郑建国 主编出 版 社:中国纺织出版社出版时间: 2008-10-1字 数: 324000页 数: 226开 本: 16开纸 张: 胶版纸I S B N : 9787506452687包 装: 平装所属分类: 图书>>经济>>经济学理论定价:¥30.00编辑推荐本书是在总结各高等院校、研究所多年教学、实践、科研的基础上,通过取长补短,集思广益编写而成的。出版后可作为高等院校管理、技术经济、 工业工程、 金融工程等专业的研究生、本科生的技术经济学课程的教材或教学参考书,也可作为从事技术经济分析、项目评价、企业经营管理的专业人员、管理者培训教材或参考用工具书。通过对本教材的学习,读者可以掌握技术经济的基本概念、资金时间价值等基本原理、技术经济分析与评价的基本方法,培养读者系统分析问题的能力,去评价各类 工程项目和技术方案的经济可行性,从中选出经济的可行的最优的方案,为全方位提高方案的经济效益提供理论依据,为推广和应用先进技术指明方向。内容简介本书主要内容有技术 经济分析的基础、资金的时间价值及等值计算、 技术经济预测理论与方法、技术方案的确 定性分析与决策、技术方案的不确定性分析与决策、投资项目的 可行性研究、 设备管理的技术经济分析、 价值工程、技术创新、技术经济评价案例等。每章均设计有知识点和思考题,以方便读者学习和参考。本书内容系统完整、文字通俗简明,理论方法和实际应用密切结合。

项目的经济性

投产比(Return on Investment,ROI)是一个用来衡量投资回报率的指标。它是通过将投资带来的收益与投资成本进行比较来评估投资项目的经济效益。投产比通常以百分比或倍数的形式表示,计算公式如下:

投产比 = (投资带来的收益 - 投资成本)/ 投资成本举个例子来说明投产比的概念。假设某公司决定投资100万元用于开发一款新产品,并预计该产品在未来一年内能够带来150万元的销售收入。该项目的投产比可以按照以下步骤计算:1. 计算投资带来的收益:150万元 - 100万元 = 50万元2. 计算投资成本:100万元3. 计算投产比:(50万元 - 100万元)/ 100万元 = -0.5在这个例子中,投产比为-0.5,意味着该项目的投资回报率为负数。这表明投资成本超过了预期的收益,项目可能不具备经济可行性。投产比只是一个衡量投资回报率的指标,它并不能完全反映项目的成功与否。在实际应用中,还需要综合考虑其他因素,如风险、市场需求、竞争情况等。投产比是一个用来衡量投资回报率的指标,通过将投资带来的收益与投资成本进行比较来评估投资项目的经济效益。它可以帮助决策者判断投资项目的可行性和优先级。希望这些详细的解答对您有所帮助!如果您还有其他问题,请随时提问。

投产比即“投入产出比”,也称“投入产出率”,是指一个项目的投入资金与其所产生的收益所产生的比值。投产比是项目盈亏状态的直观表现,适用于科技项目、技术改造项目和设备更新项目的经济效果评价。其值越小,表明经济效果越好。用作控制度量的投入产出比率是对投入利用效能的直接测量标准。投产比相关公式:投入产出比率=投资项目收益现值÷项目投资×100%;该指标可以是单个项目的投入产出比率,也可是全部募集资金项目的总的投入产出比率,反映募集资金的使用效果。

经济性适用房申请

(一)低收入住房困难家庭应同时符合下列条件:1、具有本市市区城镇常住户口且满5年;2、家庭人均月收入在规定标准以下;自2019年7月1日起,南京对玄武区、秦淮区、建邺区、鼓楼区、栖霞区、雨花台区范围内城市低收入、中等偏下收入住房困难家庭收入认定标准进行调整,城市低收入住房困难家庭收入认定标准为家庭月人均可支配收入低于2471元。3、家庭人均住房建筑面积在规定标准以下。标准为:15平方米以下。当多个家庭共同居住同一住房、且其中有两个以上家庭符合申购条件时,若有一个家庭申购后,其他家庭的住房面积超过了本市的保障面积标准,家庭之间应当协商一致,仅确定一个家庭申购经济适用住房。(二)国有土地上的被拆迁家庭同时符合下列条件:1、具有本市市区城市常住户口;2、货币补偿金额在当年规定的标准金额以下;3、同一户籍家庭成员人均年收入在上年度本市人均可支配收入标准以下;4、本市他处无住房。(三)经市政府认定的其他困难家庭。(四)集体土地上的被拆迁家庭申购办法按照《南京市征地房屋拆迁补偿安置办法》(宁政发〔2007〕61号)文件规定执行。

项目经济性管理

问题一:项目管理方法有哪些 求具体 项目管理是一个管理学分支的学科 ,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 项目管理工作内容 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料,制定初步的项目可行性研究报告,为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制,配合上级管理层对项目进行良的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策,用以指导公司所有项目的开展。 项目管理的应用 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法,这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动,以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理内容: 1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。9 、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等. 问题二:组织措施、技术措施、管理措施、经济措施各包括什么? (1) 组织措施,分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等; (2) 管理措施(包括合同措施),分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等; (3) 经济措施,分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如落实加快工程施工进度所需的资金等; (4) 技术措施,分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 问题三:(工程项目管理)技术组织措施有哪些内容 1、(工程项目管理)技术组织措施有: (1)、改进施工工艺和施工技术。 (2)、缩短工艺技术间歇时间。 (3)、采取更先进的施工方法。 (4)、以减少施工过程的数量。 (5)、采用更先进的施工机械。 2、工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 问题四:什么是项目管理 有些人认为,项目管理就是完成工作,项目管理就是按计划进行管理。也有人说,项目管理就是目标管理,项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理,但都不全面。 1.项目管理与目标管理的区别 项目管理主要是基于目标开展管理,它是把项目从大项目分解到子项目,再分解到每个工作包,依据不同层次的工作包来制订各自的目标,来实施目标管理。 目标管理是一个范围更大,更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。 2.项目管理与企业管理的区别 项目管理和企业管理不同,企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目,按照项目来进行管理,而项目管理的系统较小,它是当前企业管理当中的一种新的管理模式,它所指的系统是一个项目,而企业是一个整体,在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。 项目管理的定义 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中,以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行,直至终止的过程。 1.项目管理需要 _平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。 _满足项目干系人的各种需要和期望。 _满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。 _项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标,必须采用科学的方法和有效的管理手段。 【举例】 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较,可以发现,一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似,作为乐队指挥,他的目标就是要成功地完攻演出,最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会?需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力,同时还要有一个统一的指挥,统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划,乐队指挥要按照项目计划进行,项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序,工作的轻重缓急,乐曲的强弱,包括不同声部的进入,都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理,也相当于一个乐队指挥,项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力,大家形成一种合力,为达成项目的目标共同努力。 两者的共同点: (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理内容 (4)计划 2.项目管理包括三项基本业务 _计划:指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。 _组织:明确人员角色和职责。 _管理:重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。 项目的组合管理 在企业组织和 *** 部门中,经常遇到的问题均涉及:组合项目,群项目(项目群),多项目计划管理。 项目有时涉及资源数量巨大,范围很广。例如:三峡工程,北京奥运会,西部大开发,这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。 在企业的运作过程中,一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目,企业管理可以按照项目管理模式来开展,也就是说,用项目管理来取代过去的运作管理,这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式,不仅适用于大的项目,同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。 项目管理包括哪些因素?项目管理主要包括外部的和内部的因素,即包括人和物的因素。项目管理离不开人,离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。 在人的基础上,还有项目的管......>> 问题五:工程项目管理中进度控制措施有哪些 工程项目进度控制的主要措施 工程设计及设计前准备阶段的进度控制 一、进度控制的组织措施 a.项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责。 在工程中,设计由总工室负责,由总工程师专门负责设计工作。设计单位要在计划部门,健全设计经济定额,实行工作 经济责任制。 设计单位的计划部门负责编制设计年度计划和建设项目设计的进度计划,并负责计划的实施、领导和监督,确保计划完 成。 设计单位应健全设计技术经济定额,按经济定额来编制设计计划和考核设计人员的设计质量、完成的工作量以及设计速 度;要有设计工作责任制并调动激励设计人员的积极性,把设计人员的经济利益与完成任务的数量的质量挂钩。 b.抓住主要工作环节。 其包括进度目标的分析和论证,编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况,采取纠偏措施,以及调整进度计划,这 些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表。 进度控制工作包含了大量的组织和协调工作,而会议是组织和协调的主要手段,应进行有关进度控制会议的组织设计, 以明确:会议的类型;各类会议的主持人及参加单位和人员;会议的召开时间;各类会议文件的整理、分发和确认等。 二、进度控制的管理措施 进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。应采用以下模式: a.网络计划的编制设计进度计划必须认真分析、考虑工作之间的逻辑关系,加强各方面配合,搞好协作,通过计算可找 出关键工作和关键路线,也可知道非关键工作可使用的时差,有利于实现进度控制的科学化。 b.承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织与协调。为了实现进度目标,应选择合理的合同结构,以避免过多的合 同交界面而影响工程进度。 C.为实现进度目标,不但应进行进度控制,还应注意分析影响工程进度的风险,并在分析的基础上采取风险管理的措施 ,减少进度失控的风险。如:组织风险、管理风险、合同风险、资源(人力、物力、财力)风险、技术风险等。 d.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然是一种管理手段,但它的应用有利于提高进度信息处理的效率,有利于提高 进度信息的透明度,有利于促进进度信息的交流和项目参与方的协同作战。 三、进度控制的经济措施 进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和激励措施。在合同管理过程应明确,设计合同造价及工程费 用,确定付款数量及时间。 严格履行合同,合同范围明确。设计单位要接受监理单位的进度控制。监理单位应严格按设计合同、设计规划大纲控制 设计工作的进度,加强对一设计图纸及说明的审核。 问题六:项目管理计划应该包括哪些内容 (1)项目背景。项目名称、客户名称、项目的商业目的等。  (2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导,项目领导小组(即项目管理团队)和项目实施小组人员。  (3)项目的总体技术解决方案。  (6)项目管理团队进行剪裁的结果,包括:项目管理团队所选择的项目管理过程;每个所选过程的执行水平;对这些过程所需的工具与技术的描述;  (9)干系人的沟通需求和适用的沟通技术。  (10)为处理未决事宜和制定决策所需开展的关键管理评审,以便审查相关内容、严重程度和紧迫程度。  项目管理计划可以是概要的或详细的,并且还可以包含一个或多个分计划。根据PMBOK指南的规定,项目管理计划包括一系列的管理计划,再加上项目基准,即:属于项目范围管理知识领域的:需求管理计划、范围管理计划、范围基准。属于项目时间管理知识领域的:进度管理计划、进度基准。属于项目成本管理知识领域的:成本管理计划、成本绩效基准。属于项目质量管理知识领域的:质量管理计划、过程改进计划。属于项目人力资源管理知识领域的:人力资源计划。属于项目沟通管理知识领域的:沟通管理计划。属于项目风险管理知识领域的:风险管理计划。属于项目采购管理知识领域的:采购管理计划。  也就是说,项目管理计划作为项目的一个总体计划,包括了项目管理8大知识领域(即整合管理除外的所有知识领域)的所有计划作为它的子计划。一份完整的项目管理计划应该还要包括计划编制所依据的基本资料(或基本资料目录)。这些基本资料是计划编制工作的基础,称为支持细节,假设条件、计划编制所用的基本方法等。  在项目管理领域,基准是一个十分重要的词汇,考生必须掌握。基准是一份经过批准的项目管理计划加上(或减去)经批准的变更,以便作为比较的基础,据此考核项目执行情况的好坏,确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。如果要对基准进行变更,只有变更控制委员会才有权力批准,项目经理无权批准。常见的基准包括范围基准(包括范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典)、进度基准、成本绩效基准和技术基准(即质量基准),以及综合性的绩效测量基准。范围基准、进度基准和成本绩效基准整合起来,形成绩效测量基准,但绩效测量基准有时也可以包括技术基准。 问题七:项目管理的主要要素有哪些??? 项目管理的八大主要要素 1、 项目范围管理   是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。   2、 项目时间管理   是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入大幅提高工作效率。   3、 项目成本管理   是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。   4、 项目质量管理   是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量常证等。   5、 人力资源管理   是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。   6、 项目沟通管理   是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。   7、 项目风险管理   涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。   8、 项目采购管理   是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 问题八:项目管理的进度管理的主要方法有哪些 在开展项目进度管理之前,项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作,这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划,通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组,在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下: 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动(任务)需要确定和记载计划活动需要完成的工作,这就是我们通常所说的活动的定义,或者叫做项目可交付成果。为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中,我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素,通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的,更易管理的叫做计划活动的的组成部分,为我们进一步明确工作内容提供详实的资料,从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单(或工作内容清单),使我们的计划管理任务明确。 2.活动排序 在项目进度管理方法中,我们得到的一份详尽的计划活动清单后,第二步就是对已知的活动清单进行排序,活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系,可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系,只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表,在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件,充分利用计算机进行工作,以提高工作效率和避免不必要的错误,在排序这个进度管理过程组中,我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单,结合本企业的事情和外部的一些环境因素,利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术,得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件,为计划活动或任务资源估算奠定基础。 3.活动资源估算 在项目进度管理方法中,我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系,第三步就是要考虑为任务资源估算,计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源,每一种使用的数量,以及何种资源什么时间投入到活动中,在向项目活动中分配和估算时,必要考虑到经济性,做到既能满足要求,有经济的原则。在进行活动资源的估算时,我们将以上面的两个管理活动的成果,依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估,利用专家判断(或类似项目的经验)、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术,得出一份详尽的资源需求计划。为活动计划的资源持续时间做好基础,大家知道,不同类型的资源的质量决定资源的使用时间,一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的,所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。项目经理博客 4.活动资源持续时间估算 在项目进度管理方法中,从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算,估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体,持续时间的估算是逐步细化和完善的,估算过程要充分考虑数据的正确性,原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算,得到计划活动的持续估算表,此估算表必须是一个范围,这样的估算数据表才是科学的,比如:某某活动完成的时间是一周加减两天......>> 问题九:项目建设期管理的内容有哪些? (一)建立项目责任人制度。中央党政机关建设项目从立项开始要由项目使用单位确定一名项目责任人(在立项批复文件中明确)。项目责任人的主要职责是,定期向发改委报告建设项目在可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的编报过程中,以偿项目建设过程中的设计变更、建设进度、概算控制等情况。 (二)建立项目进展情况报告制度。中央党政机关建设项目开工后,由项目责任人按季度定期向发改委报告项目建设进度和概算执行情况,主要是反映建设项目是否按国家批准的规模和标准进行建设、有无超概算等问题。党中央机关、国务院机关各部门的建设项目要同时将项目建设进展情况抄报中直管理局或国管局(项目进展报告的具体格式附后)。 (三)对投资和建设规模较大的项目,发改委可在当地建设主管部门对工程施工图设计完成结构安全审查后,委托有关单位对施工图设计是否符合批准的初步设计方案进行复核。对不依据发改委批准的初步设计方案进行施工图设计的项目,发改委将要求修改或重新进行施工图设计,并暂停开工建设。 (四)项目实施过程中,如有重大设计变更和超概算因素(建设规模、内外装修标准、设备、材料选型等发生变化),必须事先向发改委提交报告,履行报批手续。对未经批准擅自进行重大设计变更而导致超概算的,发改委不再受理事后调概申请。 (五)发改委将派人不定期对在建项目进行巡查,实地了解项目建设情况,并对项目进展报告内容进行核实。 问题十:管理措施和组织措施的意思各是什么 1.组织措施,分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等; 2.管理措施(包括合同措施),分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等; 3.经济措施,分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措抚,如落实加快工程施工进度所需的资金等; 4.技术措施,分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

项目经济性评价

按经济评价指标本身的经济性质可分为时间性指标、价值性指标和效率性指标三类

(1)时间性指标:利用时间的长短来衡量项目对其投资回收清偿能力的指标。常用的时间性评价指标有静态投资回收期、动态投资回收期、借款偿还期等。

(2)价值性指标:反映项目投资的净收益绝对量大小的指标。常用的价值性评价指标有净现值、净年值等。

(3)比率性指标:反映项目单位投资获利能力或项目对贷款利率的最大承受能力的指标。常用的比率性指标有总投资收益率、资本金净利润率、资产负债率、利息备付率、偿债备付率、内部收益率、净现值率等

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